→ → Школа линейного менеджера. Профессиональное обучение персонала. Выявление потребности в обучении персонала Методы выявления потребности в обучении на тренингах

Школа линейного менеджера. Профессиональное обучение персонала. Выявление потребности в обучении персонала Методы выявления потребности в обучении на тренингах

К сожалению, на сегодняшний день ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников, является довольно типичной. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что давно привыкли оценивать потребность в обучении на глазок. Многие организации не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится.

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Невнимание к работе по выявлению потребности в обучении работников создает серьезные проблемы для организации: она бывает вынуждена оплачивать обучение, в котором может не быть необходимости, отвлекать сотрудников от основной работы, а в результате, вместо повышения отдачи от работников после завершения учебной программы, рискует получить снижение интереса к обучению и повышению квалификации, нежелание думать о своем профессиональном росте.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и/ или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ В ОБУЧЕНИИ

Для того, чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого может быть рассмотрен вопрос о необходимости обучения для конкретных категорий работников и определена конкретная форма и содержание этого обучения.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации. Определение того, какое обучение (содержание, используемые методы) позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников. К сожалению, многие работники, направленные на обучение, часто узнают о том, чему они будут учиться, лишь в аудитории. Поэтому, чтобы сделать обучение более продуктивным, руководитель должен заблаговременно информировать работников, зачем и на какое обучение он их направляет.

6. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

7. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности в обучении наиболее перспективных работников.

8. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала. Изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.

9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

1 0. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

11. Экспертные оценки. Эксперт дает свое заключение о потребности в обучении, либо основываясь на собственном опыте, либо используя комплексный подход с опорой на ряд методов из числа тех, которые были приведены выше. В качестве экспертов могут выступать как внешние консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства).

13 октября 2018 Курсы для руководителей. Тренинги по продажам. . Тренинг центр "Практик"

АНКЕТА для определения потребности в обучении сотрудников

Уважаемые коллеги, предлагаю Ващему вниманию анкету для определения потребностей в обучении сотрудников. Анкета может быть использована отделом персонала. На основании такого анкетирования принимается решение об обучении внутреннем или приглашении внешнего тренера.Также по итогам анкетирования может быть составлен или скорректирован индивидуального плана развития сотрудника.

АНКЕТА для оценки
потребности в обучении персонала

ФИО сотрудника

Подразделение

№ п/п

Вопрос

Ответ

1. Вопросы для определения Вашей потребности в обучении

Какие особенно сложные задачи Вам приходится решать на рабочем месте?

В чем причина затруднений в выполнении этих задач, по Вашему мнению?

Что Вам необходимо уметь делать и знать для преодоления этих затруднений?

Почему это важно?

Что будет наилучшим результатом обучения для Вас?

Каких изменений в своей работе Вы ожидаете после обучения?

Готовы ли Вы обучаться в свободное от работы время?

Какие направления обучения Вам были бы интересны? Пожалуйста, отметьте галочкой
  • командообразование;
  • управление временем;
  • технологии продаж;
  • продажи в розничной торговле;
  • управление стрессом;
  • конфликтология;
  • лидерство, навыки руководителя;
  • личная эффективность руководителя;
  • переговоры;
  • ____________________________________________

2. Вопросы для определения потребности в обучении Ваших сотрудников
(заполняет только руководитель)

Какие особенно сложные задачи приходится решать Вашим сотрудникам?

В чем причина затруднений в выполнении задач сотрудниками, с Вашей точки зрения?

Что Вашим сотрудникам необходимо уметь делать и знать для преодоления этих затруднений?

Почему это важно?

Что будет наилучшим результатом обучения Ваших сотрудников?

Каких изменений в работе сотрудников Вы ожидаете после обучения?

Подпись ______________


19 декабря РЕГИСТРИРУЙТЕСЬ С НОВОГОДНЕЙ СКИДКОЙ ДО 25.12.2019г.! Аттестат проф. Главного бухгалтера и Налогового консультанта!

18 декабря Прокопович Д.А. 19.12.2019 "Революционные изменения в учете аренды и лизинга: новый стандарт ФСБУ 25/18 Бухгалтерский учет аренды. Перспективы на 2020."

18 декабря 24 декабря 2019 - «Проверки Государственной инспекцией труда. Новации законодательства и судебная практика»

18 декабря Специальное предложение на программы бизнес-образования от школы бизнеса МИРБИС

Рейтинг работодателей России по итогам 2018 года
Исследование HeadHunter. Март 2019
Рынок труда

8 фактов о женщинах к 8 марта
Исследование HeadHunter, март 2019 г.
Рынок труда

Шанхайский рейтинг вузов (ARWU) - 2018
Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова вошел в топ-100 Шанхайского рейтинга вузов (ARWU), поднявшись с прошлогоднего 93-го на 86-е место.
Образование

В современных компаниях можно встретить несколько подходов к обучению персонала разных уровней. Например, отличившегося сотрудника в качестве поощрения направляют на тренинг. Некоторые руководители предпочитают другой способ подбора обучающей программы - посещают «модные» бизнес-тренинги, где интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты. Обычно на таком тренинге очень весело, и все, кто посещают занятия, остаются ими довольны. В полном восторге руководитель или HR-менеджер заказывает такой же замечательный тренинг для своей компании. Сотрудникам, как правило, тоже нравится, но затем возникает вопрос: каким образом и где применять полученные знания? Все вышеназванные подходы свидетельствуют о спонтанном, а значит, не слишком эффективном выборе программ обучения для персонала компании. В противовес спонтанному выбору учебных программ и тренингов существует такое понятие, как «системное обучение». Цель построения системы обучения - достигнуть соответствия профессионального и квалификационного уровней сотрудников реальным бизнес-задачам компании. Одним из важнейших этапов построения такой системы является анализ и выявление потребности в обучении сотрудников организации. Рассмотрим его подробно.

Анализ потребности в обучении
Чтобы определить базовый уровень знаний и умений целевой группы, лучше всего провести персонал через процедуру аттестации. Результаты аттестации сравниваются с планируемыми результатами обучения, и таким образом определяется разрыв между актуальной и желаемой ситуациями. Однако если в компании еще не выстроена система аттестации, то не обязательно ждать, когда это произойдет, чтобы начать обучение. Есть и другие методы проведения диагностики потребности в обучении. Например, можно провести интервью. При этом непосредственным участникам обучения предлагаются письменные анкеты (если только это не топ-менеджеры), для линейных руководителей и специалистов используется анкетирование в сочетании со структурированными интервью, а для топ-менеджеров - только интервью. Разумеется, для каждой из названных категорий сотрудников вопросы будут сформулированы в зависимости от их задач и уровня компетенции. Какие же вопросы мы можем задавать людям, чтобы понять, чему их обучать? Возьмем для примера совсем другую сферу, где, однако, тоже необходимо анализировать запрос. Это любая продажа. Представьте, что мы пришли в магазин покупать что-то, о чем имеем слабое представление, например фотоаппарат. И продавец начинает нас расспрашивать: «Какой вы хотите фотоаппарат? Сколько там должно быть пикселей? Какое разрешение вам нужно?» Что происходит с человеком, не знакомым с электронной техникой, после этих вопросов? Он теряется или начинает думать: «Я понял, мне не хватает знаний». Он уходит, чтобы сформулировать, что ему нужно. Потом он приходит подготовленный и пытается четко сформулировать свой запрос. Бывает и другой подход, когда продавец понимает, что его клиент не обязан знать товар. Тогда он задает совсем другие вопросы: «Что вы будете снимать? Для каких целей? Какие характеристики для вас важнее?». Чем отличаются эти два подхода? Первый спрашивал о продукте, выясняя, насколько человек обладает знаниями о характеристикахтовара. Второй задавал вопросы о том, что человек хочет получить от продукта, т. е. как раз спрашивал о потребностях, а потом уже под эти потребности подбирал продукт, делая предложение. То же самое происходит, когда мы анализируем потребности в обучении. Компания - наш клиент, обучение (знания) - наш товар, а наша задача - понять запрос (потребности) и сделать соответствующее предложение (т. е. обучающую программу). Как может выглядеть анализ потребности в обучении в парадигме «вопросы о продукте»? Берем программы обучения, которые есть на рынке, структурируем их. Потом рассылаем сотрудникам с вопросами: «Какие из этих тем вы хотели бы изучить? Какие из них полезны для ваших сотрудников? Что наиболее актуально на данный момент?». Получаем ответы, систематизируем. Как вам кажется, если прислать такой список людям, что они там отметят? Красивые названия, знакомые слова, то, что им интересно или что они где-то слышали. Так мы получим не запрос на обучение, а результаты социологического опроса на тему «Наиболее популярные темы обучения в нашей компании». (Иногда можно услышать такой диалог: «Нам нужно обучить менеджеров». - «А по какой тематике?» - «По менеджменту»). Наша задача - узнать о потребностях компании, а не проэкзаменовать персонал на знание возможностей корпоративного обучения. Поэтому мы исключаем фразы типа: «Какое обучение вам нужно?», а спрашиваем так: «Что должно измениться, что устраивает или не устраивает в работе персонала, какой должен быть результат, какие сейчас существуют проблемы, где возникают сложности, какие показатели беспокоят?» Это и называется вопросами про потребности. Адресатами наших вопросов являются топ-менеджеры, руководители и участники. Топ-менеджерам мы задаем вопросы в основном про стратегию, чтобы понять направление развития компании. С руководителями мы проводим интервью о проблемах. Вопросы для интервью должны быть заранее предоставлены руководителям, чтобы они могли подготовиться. Таким образом вы получите более продуманную информацию, сократите время беседы и позиционируете себя как человека профессионального и ценящего чужое время.

Примеры вопросов при проведении анализа потребности в обучении
Сотрудникам отдела продаж: в каких ситуациях взаимодействия с клиентом вы не знаете, как правильнее поступить? На каком этапе вы чаще всего теряете клиента? На какую тему чаще всего бывают рекламации?
Руководителям (для управленческого тренинга): к акого сотрудника вы бы назвали для себя самым проблемным? В каких рабочих ситуациях вы чаще всего испытываете затруднения? Сколько времени у вас занимает проведение совещаний? Сколько вопросов вы решаете на совещании?
Специалистам (для семинара по маркетингу): г де вы берете данные для анализа? Что вам нужно для получения достоверной информации? Что мешает проанализировать успешность рекламной акции?
Проводя анализ потребности в обучении, важно понимать различие между запросом, потребностью и проблемой. Запрос - это тема или направление обучения, сформулированные руководителями или участниками обучения. Потребность - это то, какие реальные изменения (результаты) в деятельности компании хочется получить заказчику обучения. Запрос и потребность могут совпадать и различаться. Задача HR-менеджера - «докопаться» до реальной потребности, помочь самому заказчику понять ее. Проблема - это то, что мешает получить желаемое, преграда (сложности, дефициты) на пути достижения необходимого результата. Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее снять. Это и будет предметом обучения. Следующая задача HR-менеджера - грамотное позиционирование проблемы, т. е. выделение тех задач, которые мы можем решить (изменить) именно с помощью обучения.

Позиционирование проблемы
После того как мы составили опросники, провели исследование и собрали всю информацию, мы получим много данных, которые нужно свести воедино. Предлагаем вам инструмент для анализа полученной информации, который поможет быстро квалифицировать (позиционировать) проблемы компании и выбрать подходящий способ решения. Данные можно сформировать по уровням следующим образом:
1. Система. Смысл существования компании: миссия, стратегия, цели, задачиВыстраивание бизнес-процессов через бизнес-консультирование.
2. Структура. Должностные инструкции, зоны ответственности, функционалВыстраивание оргструктуры через оргконсультирование.
3. Информация (власть). Реальное распределение власти в организации, каналы передачи информацииВыстраивание реальных каналов взаимодействия, процедур передачи информации через деловые игры.
4. Культура. Ценности, мнения, установки, ритуалы, принятые формы взаимодействия между людьмиРабота с установками, отношениями, взаимодействием людей посредством мероприятий по командообразованию (игры, совместный отдых, внутренний PR).
5. Персонал. Конкретные люди с их знаниями, умениями, навыкамиОбучение знаниям и навыкам через тренинги и семинары

Представим себе любую организацию как некий организм, который существует на пяти уровнях. Первый уровень - «Система»: это смысл существования компании, миссия, стратегия, задачи. Второй уровень - «Структура»: каким образом распределяются обязанности, полномочия, зоны ответственности. Функционал, который исполняют люди в данной компании и который выстраивается под систему. Процедуры и регламенты. Третий уровень - «Информация»: одно дело - нарисованная на бумаге структура или написанная должностная инструкция, другое - как реально живет компания и как реально идут информационные потоки в организации. Кто, кому, что говорит, кто, кому, что посылает, где скапливается информация, где ее не хватает. Информация определяет в компании распределение власти, то, на кого в компании ориентируются. Четвертый уровень - «Культура»: то, что происходит в компании между людьми, как люди живут, как взаимодействуют между собой, ритуалы, принципы, ценности. Пятый уровень - «Персонал»: конкретные люди с их конкретными знаниями, умениями, навыками, индивидуальными личностными особенностями.
На каждом уровне могут быть свои сложности, нестыковки, проблемы. Естественно, чем выше находится проблема, тем больше уровней под собой она затрагивает. Соответственно все проблемы организации проявляются на уровне персонала. Однако решить проблему можно только на том уровне, где ее источник, применяя соответствующий метод воздействия. Проблему какого уровня можно решить посредством обучения персонала? Обучение изменяет конкретные знания, умения, навыки конкретных людей. Оно имеет, конечно, последствия для всей компании в целом. Но, в принципе, обучение предназначено для воздействия на организацию через персонал и его психологию, т. е. на пятый уровень. На остальные уровни оно оказывает гораздо меньше влияния, чем принято считать. На уровне взаимодействия между людьми (четвертый уровень - культура) используются другие методы, которые выстраивают взаимодействие, изменяют отношения и установки. Условно весь комплекс методов мы называем командообразованием. Обращаем особое внимание, что это разные вещи: командообразование и обучение. В чем же разница? Тренинг (обучение) обязательно включает в себя усвоение нового материала: знания, алгоритмы, теории, техники и т. д. Это называется дидактикой, ответственность за которую полностью лежит на плечах тренера. Дидактика (новая для участников информация) подбирается и выстраивается тренером под потребности компании, но при этом существует и отдельно от данной конкретной компании. Мероприятия по командообразованию могут проходить без дидактической части, так как цели ставятся не «образовательные» в прямом смысле этого слова: познакомить сотрудников из разных отделов и подразделений между собой, дать им возможность пообщаться, узнать друг друга хотя бы в лицо, перейти от простого знакомства и общения к практике командного взаимодействия, изменить или выработать общее понимание целей и ценностей компании. Корпоративной культуре нельзя «обучить», как конкретному навыку: люди не склонны изменять свои взгляды и отношения к сотрудникам и компании только потому, что узнали что-то новое.
На третьем уровне (информация) наша задача - выстроить поток информации и взаимодействие между отделами, подразделениями. Если обнаружилась проблема во взаимодействии не на уровне людей, а на уровне занимаемых ими позиций, то для исправления ситуации больше подходит такая форма работы, как деловая игра. Это такая специальная процедура, во время которой сами отделы договариваются о том, как они теперь будут жить, строить информационные потоки: кто, кому, по каким принципам должен передавать информацию. Игра выстраивается вокруг конкретной проблемной ситуации. Чтобы устранить проблему, участниками игры организуется ее всесторонняя проработка, пишется алгоритм решения, проверяется достижение планируемого результата. При этом ответственность за результат этого процесса лежит на участниках - активных творцах, игроках (а не на его организаторе). По итогам деловой игры в жизнь компании привносятся и закрепляются некоторые изменения. Происходит оперативная корректировка бизнес-процесса на актуальном для его участников примере. Участники разрабатывают для самих себя процедуры, а потом выходят с конкретными предложениями к руководству (если сами не являются руководством). Это не обучение, так как люди не получают новых знаний, а создают их сами. Нужно только помочь этим людям договориться о том, как они дальше будут работать.

Пример 1. Запрос: компания - трейдер металлопроката решила провести тренинг по маркетингу для менеджеров по продажам. продавцы исследованием рынка не занимаются; есть отдел маркетинга, состоящий из двух профессиональных маркетологов; маркетологи исследуют рынок и выдают рекомендации; есть проекты, в которых необходимо участие маркетологов; рекомендации маркетологов не принимаются и к проектам их не привлекают; маркетологи (молодые девушки после института) недавно в компании; менеджеры по продаже - мужчины с большим опытом работы на этом рынке.
Проблема: позиционирование нового отдела маркетинга в компании, взаимодействие и обмен информацией с отделом продаж. Позиционирование проблемы: 3-й уровень (информация, внутрифирменные коммуникации).
Решение: деловая игра с участием отделов маркетинга и продаж, в процессе которой маркетологи компании выступают экспертами и помогают остальным участникам решать маркетинговые кейсы. По итогам игры отделы договариваются о дальнейшем взаимодействии, что закрепляется в соответствующих процедурах.
Сложности следующего уровня (структура) не решаются ни обучением, ни играми. Чтобы решать эти проблемы, надо приглашать оргконсультанта или самим проводить организационный консалтинг. Потом можно пригласить тренера и провести тренинг, в ходе которого сотрудникам будет легче принять организационные изменения и свои новые функции. При этом обучение совмещается с процедурами по принятию нововведений, что требует дополнительного времени за счет сокращения учебной программы.

Пример 2. Запрос: компания - производитель чипсов решила провести тренинг по делегированию для руководителей финансового подразделения. Дополнительная информация, полученная в результате анализа потребности в обучении: сотрудники бухгалтерий нечетко выполняют распоряжения руководства; в компании две бухгалтерии - в Москве и в Подмосковье, где недавно открылся второй завод; руководство находится как в Москве, так и в Подмосковье; бухгалтерия в Подмосковье подчиняется напрямую и своему руководству, и московскому.
Проблема: двойное подчинение.
Позиционирование проблемы: 2-й уровень (структура).
Решение: выстраивание структуры компании путем организационного консалтинга. До завершения консалтинга обучение в данном подразделении не проводится.
Самый последний уровень (в нашем обсуждении, но не по значению) - система. Здесь уже речь идет о построении бизнеса в целом, о позиционировании компании на рынке и т. д. Например, насколько продумано сочетание именно таких направлений (продуктов) в одной компании, как построена цена, в какой нише она позиционируется и т. д. На уровне системы и структуры обучение может выступать как вспомогательный инструмент, как восполнение недостающих знаний и навыков управления.

Конечно, далеко не все методы решения проблем компании доступны HR-менеджеру. Поэтому бывает полезно довести информацию, которую мы получили в ходе диагностики потребности в обучении, до сведения вышестоящих структур, способных на своем уровне предпринять какие-то действия. HR-менеджер может отвечать только за два-три нижних уровня - от обучения до организации деловой игры. Если мы не отделим задачи обучения от других проблем, то эффективность вложенных в обучение средств сильно снизится. Однако не бывает компаний, в которых все идеально отлажено, нет управленческих проблем и дело за малым - развить знания и умения персонала. Гораздо чаще встречаются ситуации, когда руководство компании не готово к тому, чтобы начать серьезные изменения, но при этом понимает необходимость повышения квалификации персонала. Можно в таком случае начать обучение, даже если это не самый правильный выход из сложившейся ситуации. При этом необходимо четко зафиксировать, что мы можем изменить, а что - нет. Оговорить зону ответственности за результат и факторы, которые снижают эффективность обучения. В этом случае вы можете поставить специальную задачу тем людям (тренерам, преподавателям), которые придут обучать персонал: понаблюдать, зафиксировать все проблемы, которые проявятся в обучении. Если в компании есть проблемы, то они обязательно всплывают, когда проходит тренинг.После обучающего мероприятия вы получаете отчет, с которым можете пойти к руководству. Тогда первый шаг изменений в компании может начаться с обучения и тренинг будет одновременно мероприятием, которое позволит вам в дальнейшем аргументировать идеи по изменению других уровней.

Не удалось найти образец анкеты для определения потребностей в обучении персонала.

Ответ

Ответ на вопрос:

Образец анкеты см. ниже:

АНКЕТА
потребностей в обучении

№ п/п Вопрос Ответ
1. Вопросы для определения Вашей потребности в обучении
1.1 Какие особо сложные задачи Вам приходится решать на рабочем месте?
1.2 В чем причина затруднений в выполнении этих задач, по Вашему мнению?
1.3 Что Вам необходимо уметь делать и знать для преодоления этих затруднений?
1.4 Почему это важно?
1.5 Что будет наилучшим результатом обучения для Вас?
1.6 Каких изменений в своей работе Вы ожидаете после обучения?
1.7 Готовы ли Вы обучаться в свободное от работы время?
1.8 Какие направления обучения Вам были бы интересны? Пожалуйста, отметьте галочкой

 командообразование;

 управление временем;

 технологии продаж;

 продажи в розничной торговле;

 управление стрессом;

 конфликтология;

 лидерство, навыки руководителя;

 личная эффективность руководителя;

 переговоры;

 ____________________________________________
2. Вопросы для определения потребности в обучении Ваших сотрудников
(заполняет только руководитель)
2.1 Какие особо сложные задачи приходится решать Вашим сотрудникам?
2.2 В чем причина затруднений в выполнении задач сотрудниками, с Вашей точки зрения?
2.3 Что Вашим сотрудникам необходимо уметь делать и знать для преодоления этих затруднений?
2.4 Почему это важно?
2.5 Что будет наилучшим результатом обучения Ваших сотрудников?
2.6 Каких изменений в работе сотрудников Вы ожидаете после обучения?

Подпись ______________

Подробности в материалах Системы Кадры (VIP-версия):

1. Ответ: Как выявить потребность в обучении персонала

Натэлла Бармакова, преподаватель курса «Управление персоналом» ММВШБ МИРБИС

Потребность в обучении

Что включает в себя понятие выявления потребности в обучении

Выявление потребности в обучении – это комплекс исследовательских и аналитических мероприятий, который позволяет выявить пробелы в системе компетенций (знаний и навыков), необходимых сотрудникам для эффективной реализации тактических и стратегических целей организации.

Определение потребности в обучении персонала является одним из первых шагов построения системы обучения персонала организации. На основании выявленных потребностей в дальнейшем определяют темы, формы и методы обучения.

Уровни определения потребности в обучении

Какие различают уровни выявления потребности в обучении персонала

Потребности в обучении могут возникать на трех основных уровнях:

 организация в целом;

 подразделение;

 сотрудник.

Соответственно, при разработке системы обучения необходимо выявить, в каком масштабе необходимо проводить обучение. Для этого используйте различные способы определения потребностей персонала в обучении.

Участники выявления потребности

Кто участвует в выявлении потребностей в обучении персонала

Включите в список специалистов для выявления потребности в обучении:

 ответственного за организацию и проведение обучения персонала в организации;

 руководителей подразделений;

 непосредственных руководителей сотрудников, которых планируется обучить;

 сотрудников, которых планируется обучать.

В зависимости от структуры организации в качестве куратора процесса выявления потребности в обучении назначьте руководителя службы персонала, одного из руководителей подразделений или руководителя организации.

Способы определения потребности

Какие различают способы определения потребности в обучении персонала

Для определения потребности в обучении персонала используйте:

 анализ результата собеседования и тестирования при найме новых сотрудников;

 анализ результата деятельности новых сотрудников в период введения в должность;

 анализ результата оценки (аттестации) сотрудников;

 анализ компетенций сотрудников;

 анкетирование сотрудников и их непосредственных руководителей;

 интервью с сотрудником и его непосредственным руководителем;

 анализ изменений технологий;

 анализ решений руководства организации;

 анализ предстоящих кадровых изменений внутри организации;

 наблюдение за процессами в организации и действиями сотрудников;

 анализ целей деятельности сотрудников и результатов их реализации;

 экспертную оценку.

Анализ оценки при найме

Как определить потребность сотрудника в обучении по результату собеседования при приеме на работу

Для выявления потребности в обучении сделайте анализ оценочного листа нового сотрудника, который был заполнен в ходе проведения собеседования при приеме на работу. Изучите оценки кандидата и комментарии специалиста по найму. Проведите дополнительную встречу с новичком и оцените качество решенных кейс-заданий и пробных заданий (если их применяли для оценки кандидата).

Проверьте во время встречи ранее полученную оценку сотрудника, а также задайте уточняющие вопросы, позволяющие понять уровень его знаний и навыков. На основании полученных данных выявите потребности нового сотрудника в том или ином обучении, а также предпочтения и возможности сотрудника обучаться (интеллект, уровень знаний, наличие свободного времени и т. д.).

Если в организации развита система обучения, выявление потребности в обучении на стадии собеседования при приеме на работу является обязательным условием качественного и эффективного подбора, адаптации и обучения персонала.

Анализ введения в должность

Как определить потребность сотрудника в обучении по анализу результата его деятельности в период его адаптации

Анализ результата деятельности нового сотрудника в период введения его в должность является эффективным способом выявления потребности в его обучении.

 понаблюдать за сотрудником во время его работы;

 провести с сотрудником собеседование на тему возникающих проблем в его работе;

 провести на эту же тему собеседование с его непосредственным руководителем;

 провести опрос коллег новичка.

Далее проанализируйте полученные данные, выявите основные потребности сотрудника в знаниях, навыках и опыте, согласуйте их с новичком и его непосредственным руководителем. В случае необходимости подкорректируйте план адаптации, разработайте индивидуальный план развития сотрудника и выберите для него наиболее подходящую стандартную программу обучения, проводимую в организации.

Анализ результата оценки персонала

Как определить потребность в обучении на основании анализа результата аттестации персонала

Определить потребность в обучении персонала на основании анализа результата его оценки (аттестации) возможно, в случае если оценку (аттестацию) персонала проводят регулярно, не реже одного раза в год.

При оценке персонала используют различные методы и инструменты оценки, которые позволяют оценить требуемые знания, навыки сотрудника, его компетенции. Сравните результат оценки с требованиями к должности и выявите, каких знаний и навыков сотруднику не хватает для более эффективной работы, то есть выявите потребность в том или ином обучении.

Если оценка проводится регулярно, то сравните результаты оценки сотрудника за разные периоды времени. Это даст дополнительную возможность оценить эффективность ранее проведенного обучения.

Анализ компетенций

Как определить потребность в обучении по анализу модели компетенций

Если в организации разработаны модели компетенций, которые используют для оценки сотрудников, то для выявления потребности сотрудника в обучении проведите оценку его компетенций. Для этого рекомендуется использовать собеседование по компетенциям, оценочные центры и иные методы оценки персонала.

Данный анализ может быть частью общей оценки сотрудников, которую в организации проводят регулярно, а может быть отдельным способом выявления потребности в обучении.

Данные анализа компетенций сравните с требованиями к уровню развития компетенций, указанных в профиле должности. В случае обнаружения у сотрудника более низкого уровня развития компетенции разработайте для него программу обучения, которая позволит повысить его уровень знаний и навыков, а также закрепит в нем новый шаблон успешного, более эффективного образа поведения (действия).

Анкетирование сотрудников

Как определить потребность в обучении персонала с помощью анкетирования сотрудников

Для определения потребности в обучении проведите анкетирование (опрос) сотрудников. Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике.

Составьте анкету (опросник) с учетом особенности системы обучения и деятельности организации. Можете указать в анкете перечень программ обучения, которые уже проводят в организации или реально организовать в ближайшее время. В этом случае сотрудники выбирают из возможных видов обучения те, в которых, по их мнению, испытывают наибольшую потребность.

Также можете попросить сотрудников самостоятельно (без предоставления выбора) выделить темы, которые они считают нужными для повышения своей эффективности, компетентности. Данный вид анкеты дает возможность выявить новые направления обучения, в которых, по мнению сотрудников, они нуждаются.

Учтите, не все сотрудники стремятся к обучению, а те, кому интересен процесс обучения, не всегда адекватно оценивают необходимость для рабочего процесса того или иного вида обучения. В связи с этим сделайте тщательный анализ необходимости выбранного сотрудником вида обучения и согласуйте этот выбор с его непосредственным руководителем.

Анкету оформите в произвольной форме в электронном или бумажном виде.

Интервью с сотрудником

Как определить потребность в обучении с помощью интервью с сотрудником и его руководителем

Для анализа потребности в обучении сотрудника проведите в первую очередь интервью с его непосредственным руководителем, а затем с самим сотрудником. На встрече с руководителем обсудите результат предыдущего обучения сотрудника (если такое было) и попросите руководителя оценить, какие качества подчиненного требуют дополнительного внимания, обучения. Согласуйте с руководителем варианты обучения, которые считаете необходимыми или интересными для сотрудника.

Совет: задайте сотруднику вопросы, которые позволят сделать общий анализ ситуации в организации на конкретной должности.

Это позволит выявить причины неэффективной работы и, возможно, исключит необходимость в дополнительном обучении сотрудников. Для этого задайте сотруднику следующие вопросы:

 что устраивает или не устраивает Вас в работе?

 какой должен быть результат работы, по Вашему мнению?

 какие сейчас существуют проблемы в Вашем блоке работ?

 на каком этапе работы у Вас возникают сложности и какие именно?

 какие показатели эффективности Вы считаете некорректными? И т. д.

Если инициатором обучения является непосредственный руководитель сотрудника, а сотрудник не считает обучение необходимым, стремитесь во время встречи и интервью не только выявить (или подтвердить) потребность в обучении, но и замотивировать сотрудника пройти обучение.

Учтите, регулярные интервью сотрудников с ответственным за обучение персонала организации позволяют улучшить качество процесса выявления потребности в обучении, так как легче отследить результат предыдущего обучения (если такое проводилось) и выявить новые потребности. Также данные регулярные встречи позволят сотрудникам подойти более серьезно к вопросу собственного обучения: заранее составить список тем для обучения, список компаний, которые это обучение проводят, провести мониторинг цен и т. д. Это упрощает работу специалиста по обучению и возлагает дополнительную ответственность на сотрудников за прохождение выбранного ими обучения.

Изменение технологий

Как определить потребность в обучении персонала с помощью анализа изменений технологий

Изменения технологии, модернизация производственных процессов предъявляют более высокие требования к квалификации персонала. Изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения персонала.

В связи с этим, если в организации планируют внедрить новые технологии производства, заранее выявите потребность персонала в обучении и проведите ряд мероприятий по их обучению новым правилам и стандартам работы. Для этого изучите суть изменений, объем нововведений, сравните их со стандартами предыдущей работы сотрудников, выявите, какие новые знания и навыки требуются для освоения новой технологии, и организуйте обучение сотрудников.

При этом главными заказчиками обучения, которые диктуют требования к содержанию учебного материала, качеству практики (стажировки), критериям оценки обучения, являются руководители подразделений, в которых проводят технологические реформы, и ведущие специалисты (бригадиры, старшие мастера), которые знакомы с новыми технологиями и понимают суть изменений.

Также рекомендуется в данных случаях для выявления потребности в обучении, разработки и преподавания учебного материала пригласить внешних консультантов-практиков, которые специализируются на обучении данным технологиям.

Анализ решений руководства

Как определить потребность в обучении персонала по анализу требований руководства

Своевременно знакомьтесь с новыми решениями руководящих органов организации (совета директоров, правления, комитетов, советов и т. п.) и анализируйте их с точки зрения возможных потребностей в обучении персонала.

Стремитесь принимать участие в подготовке решений, связанных с реформами программ по управлению персоналом в организации. Это позволит еще на уровне подготовки проекта решений принять меры по выявлению потребности в обучении персонала и разработать необходимые программы обучения.

Анализ кадровых изменений

Как определить потребность в обучении персонала, оценивая предстоящие кадровые изменения внутри организации

Если в организации ведут работу по формированию кадрового резерва, разрабатывают программы управления карьерой сотрудников, то для выявления потребностей в обучении сотрудников сравните возможности сотрудников в настоящее время с требованиями, которые предъявляют к будущим должностям или ролям сотрудников.

Также делайте регулярный анализ текучести персонала, определяйте основные причины увольнений сотрудников. В том случае если причины увольнения можно исключить с помощью предоставления сотрудникам дополнительной информации (например, информации о правилах корпоративной культуры для новичков или о правилах и нормах работы на новом оборудовании и т. д.), выясните данные потребности и организуйте для сотрудников обучение.

Наблюдение

Как определить потребность в обучении персонала с помощью наблюдения за их работой

Для выявления потребности в обучении персонала наблюдайте за процессами в организации, взаимодействии между подразделениями, сотрудниками.

Наблюдайте за работой сотрудников, делайте анализ использования ими рабочего времени, оценивайте этапы рабочего процесса. Это позволит выявить области деятельности сотрудников, которые требуют усовершенствования процесса.

Для наблюдения за сотрудником разработайте форму оценочного листа, который поможет зафиксировать действия сотрудника и оценить его компетенции. Оценочный лист должен содержать в себе основные компетенции, поведенческие индикаторы, иллюстрирующие их, и шкалу оценки. Оформите оценочный лист в произвольной форме.

Совет: если наблюдение выявило частые ошибки персонала, просчеты, ведущие к браку, низкий результат работы, нарушения техники безопасности, неоправданно большие потери времени, то используйте эту информацию для обоснования заявки на обучение персонала и подготовки программ обучения.

Анализ целей и результата

Как по целям организации определить потребность в обучении персонала

Для определения потребности в обучении персонала на основании целей организации используйте метод управления по целям. Для этого поставьте перед сотрудниками четкие цели, в ходе выполнения которых регулярно проводите мониторинг промежуточного результата их выполнения.

Данный мониторинг позволит выявить проблемы, с которыми сталкивается сотрудник, и определить их причины. Если причины неудач и трудностей в работе связаны с нехваткой теоретических и практических знаний, навыков у сотрудника, данная информация будет служить основой для разработки плана развития сотрудника.

Подробнее об особенностях оценки персонала методом управления по целям см. Как оценить персонал методом управления по целям.

Экспертная оценка

Как определить потребность в обучении персонала по экспертной оценке

Экспертная оценка персонала является наиболее эффективным способом выявления потребности в обучении. Для ее проведения пригласите одного или нескольких внешних консультантов, специализирующихся на оценке и развитии персонала, либо организуйте экспертную комиссию из сотрудников организации: руководителей подразделений, специалистов службы персонала, отдела обучения и пр.

Эксперты в результате анализа ситуации в организации и оценки персонала дают свое заключение о потребностях в обучении. Работодатель, в свою очередь, согласует экспертное заключение с руководителями подразделений и разрабатывает план обучения персонала.

Подробнее о том, как провести экспертную оценку персонала, см. Как оценить персонал методом экспертной оценки.

С уважением и пожеланием комфортной работы, Светлана Горшнева,

эксперт Системы Кадры
  1. 1. Форма для заполнения «Определение потребности в обучении» АНКЕТА1. Полное наименование подразделения:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2. Заинтересовано ли подразделение в обучении (повышении квалификации)своих работников? (отметить «+») ДА НЕТ 1. Каковы цели организации? 2. Какие задачи должны быть выполнены при достижении этих целей? 3. Как должен себя вести сотрудник для выполнения поставленных перед ним задач? 4. Какие пробелы есть у сотрудников в навыках, знании, отношении для выполнения нынешних и будущих задач? 5. В чем именно состоит разница между нынешней и желаемой ситуацией?Какие направления (темы) обучения необходимы и актуальны работникамвашего подразделения? Тема Категория работников, нуждающихся в обучении Руководители Работники ОП (укажите, кто именно) (укажите, кто именно)
  2. 2. Форма для заполнения «Определение потребности в обучении»4. Укажите желаемые способы получения знаний по интересующим Васнаправлениям (отметить «+»)Участие в учебных семинарах, конференциях, круглых столах и т.д.Получение учебных материаловКонсультации с экспертамиДругое (укажите, как именно)5. Какую поддержку/информацию от экспертов/тренеров Вы хотели быполучить?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6. Информация о лице, заполнившем анкетуФ.И.О. __________________________________________________________Должность __________________________________________________Личная подпись ___________________________________________________ БЛАГОДАРИМ ВАС ЗА СОТРУДНИЧЕСТВО!

 

 
Это интересно: